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建设工程项目管理术语
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建设工程项目管理术语 2.0.1 项目发包人是工程项目合同的当事人之一,是以协议或其他完备手续取得项目发包主体资格,承认全部合同条件,能够而且愿意履行合同义务(主要是工程款支付能力)的合同当事人。可以是具备法人资格的国家机关、事业单位、国有企业、集体企业、私营企业、经济联合体和社会团体,也可以是依法登记的合伙人或个体经营者。 与发包人合并的单位、兼并发包人的单位、购买发包人合同和接受发包人出让的单位和人员,或其他取得发包人资格的合法继承人均可成为发包人。发包人可以是建设单位,也可以是取得建设单位通过合法手续委托的总承包单位或项目管理单位,也可是取得承包权利后的承包人。发包人可以将项目以不同的发包方式,分不同阶段发包给具有合法资质的承包人。 2.0.2 项目承包人是工程项目合同的当事人之一,是具有法人资格和满足相应资质要求的单位。承包人根据发包人的要求,可以对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行全过程承包,也可以是对其中部分阶段承包。 与承包人合并的单位、兼并承包人的单位、合法购买承包人合同和接受承包人出让的单位,或其他取得承包人资格的合法继承人均可成为承包人。 当项目承包人将其合同中的部分责任依法发包给具有相应资质的企业时,该企业也成为项目承包人之一,简称为分包人。 2.0.3 建设工程项目承包是指对工程项目的全过程或部分过程进行承包并承担经济责任的活动。对于工程项目的全过程或若干阶段的承包称为工程总承包。如设计采购施工总承包和设计施工总承包等。 2.0.4 建设工程项目分包是总承包将其部分工作委托给具有相应资质的单位完成的过程,项目分包人应具备相应的承包主体资格,即承包法人资格和相应的资质要求资格,且不得将分包合同的工作进行整体转包。 2.0.5 项目范围管理是项目管理初始阶段应首先进行的基础工作,并贯穿管理全过程。项目范围管理的主要工作包括对项目范围进行归类,并逐级分解至可管理的子项目,对子项目加以定义、编码,明确责任人,同时对各级子项目之间的逻辑关系进行系统界面分析,形成用树状图或其他方式组成的文件。项目范围是指为完成工程项目建设目标所需的全部工作,包括昀终交付工程的范围,合同条件约定的承包人的工作和活动以及因环境和法律法规制约而需要完成的工作和活动。 范围管理应对项目实施全过程中范围的变更所引起的成本、进度及资源计划的变化进行检查、跟踪、控制和调整。 2.0.6 项目管理目标责任书一般指企业管理层与项目经理部所签订的文件。但其他组织也可采用项目管理目标责任书的方式对现场管理组织进行任务的分配、目标的确定和项目完成后的考核。对一个具体项目而言, 其项目管理目标责任书是根据企业的项目管理制度、工程合同及项目经营 管理目标要求制定的。由项目承包人法定代表人与其任命的项目经理签署,并作为项目完成后考核评价及奖罚的依据。 2.0.7 项目管理组织是参与项目管理工作,并在职责、权限分工和 (或)相互关系得到安排的一组人员及设施。包括发包人、承包人、分包人和其他参与项目管理的单位针对项目管理工作而建立的管理组织。 项目管理组织的构成应适应自身承包范围需要,并在人数、专业、岗位资格上满足相应的要求。 2.0.8 项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程项目上的授权委托代理人,从事项目管理工作的各个组织均可设置项目经理。项目经理是一种工作岗位,既不是技术职称,也不是执业资格。 2.0.9 项目经理部是由项目经理组建并经组织管理层批准的,由项目经理领导的工程项目管理组织机构,负责发包人或上级组织通过合同约定或其他方式规定的全过程管理工作,也是承包人履行工程合同的主体机构。项目经理部作为项目管理组织,应具有计划、组织、指挥、协调和控制等职能,且应是一次性的组织,随着项目的开始实施而组建,随着项目的完成而解体。按照不同组织的管理特性,项目经理部也可以叫项目部。 2.0.10 项目经理责任制是建设工程项目的重要管理制度,其构成应包括项目经理部在企业中的管理定位,项目经理应具备的条件,项目经理部的管理运作机制,项目经理的责任、权限和利益及项目管理目标责任书的 内容构成等内容。企业应在有关项目管理制度中对以上内容予以明确。 2.0.11对于不同的组织,其进度管理的范围和要求是不同的。应当根据所承担的工作任务,分阶段安排各种进度计划,并进行组织、指挥、协调和控制。 2.0.12 项目质量管理是使建设工程项目的固有特性达到满足顾客和其他相关方要求的程度而进行的管理工作。由于 GB/T19000族的质量管理体系已普遍应用,因此本规范对项目质量管理只作一般性的要求。 2.0.13 项目职业健康安全管理是指对工作场所内的工作人员和其他人员进行的免除不可接受的职业健康和损害风险状态的管理工作。其中人员应包括组织的员工、合同方人员、访问者和其他人员,工作场所应包括施工现场和现场外的临时工作场所。 2.0.14 项目环境管理包括项目运行活动时对于现场和外部环境存在影响的管理。组织必须建立、实施、保持和持续改进环境管理体系。识别其活动、产品或服务中可能与环境发生相互作用的要素,并进行有效管理。由于 GB/T 24000系列的环境管理体系已普遍应用,因此本规范对项目环境管理只作一般性的要求。 2.0.15 项目成本管理应从两个方面进行:一方面是根据有关信息,进行成本预测,制定成本计划。另一方面是进行成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。 2.0.16 项目采购管理是要求通过采购过程,确保采购的产品和服务符 合规定的要求。项目的各个参与方均应按供方提供产品或服务的能力进行 评价和选择。采购管理的范围应包含合同管理,但由于合同在建设工程实施中的重要地位,本规范将合同管理单列。 2.0.17 项目合同管理是针对项目各参与方之间设立、变更、终止双方所协定的有关权利义务关系的协议的管理工作。合同管理是项目管理中各参与方之间活动的规范和保障。 2.0.18 项目资源包括人员、材料、机械、设备、技术、资金等。它们都是投入生产过程,并昀终形成产品的要素。资源管理的目的是通过优化配置和动态管理,实现以昀少的资源及其组合,取得项目产品的昀佳效果。 2.0.19 项目信息应由信息管理人员依靠现代信息技术,在项目的实施过程中,通过收集、整理、处置、储存、传递和应用等方式进行管理。 2.0.20 项目风险管理是项目管理的一项重要管理过程,它包括对风险的预测、辨识、分析、判断、评估及采取相应的对策,如风险规避、控制、分隔、分散、转移、自留及利用等活动。这些活动对项目的目标至关重要,甚至会决定项目的成败。风险管理水平是衡量组织素质的重要标准,风险控制能力则是判定项目管理者管理能力的重要依据。因此,项目管理者必须建立风险管理制度和方法体系。 风险管理的任务一般包括确定和评估风险,识别潜在损失因素及估算损失大小,制定风险的财务对策,采取应对措施,制定保护方案,落实安全措施以及管理索赔等。
 
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