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项目管理组织
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项目管理组织 5.1 一般规定 5.1.1 项目管理组织泛指参与工程项目建设各方的项目管理组织,包括建设单位、设计单位、施工单位的项目管理组织,也包括工程总承包单位、代建单位、项目管理(PM)单位等参建方的项目管理组织。由于建设单位是工程项目建设的投资者与组织者,建设单位所确定的项目实施模式必然对参建各方的项目管理组织产生重大影响。 项目管理组织构架科学合理指的是组织构架与其履行的职责相适应、能顺畅的运行集约化的工作流程。具体包含两层含义:一是参建各方项目管理组织自身内部构架应科学合理;二是指同一工程项目参建各方所形成的项目团队的整体构架也应科学合理。 组织的目标和责任明确是高效工作的前提。项目管理组织管理工作人员的职业素质是高效工作的基础,而工作人员具备相应的从业、执业资格则是其职业素质的基本保证。 在项目实施全过程的各个不同阶段将有不相同的管理需求,因此项目管理组织可根据实际需要作适当调整,但这种调整应以不影响组织机构的稳定为前提。 5.1.2 项目管理组织的高效运行和工程项目的成功实施,有赖于参建各方围绕工程建设的共同目标相互和谐配合及顺畅流通。这里所指的参建单位包括建设单位、咨询单位、设计单位、监理单位、总承包单位、分包 单位以及设备材料供应单位等。为此,各相关单位之间应在公正、公平的原则下通过有效的合同关系合理分解项目目标、分担项目责任、分享项目利益,并承担相应风险。作为工程项目的发起者、投资者和组织者——建设单位的项目组织应在参建各方的项目管理组织中发挥其核心作用。 5.1.3 组织管理层应分别站在组织和项目管理全局的角度对项目管理活动进行指导、监督、服务和管理。一方面履行组织职能、表达组织意图、规范项目管理行为;另一方面为项目经理部的正常运行提供技术、资源、政策、外协等的保障。 5.1.4 组织管理层的项目管理活动主要应从建立项目管理规章制度、严格制定计划、有效实施计划、为项目管理提供技术服务和管理服务的角度进行综合性的项目管理活动。 5.2 项目经理部 5.2.1 建设工程实施项目管理,均应在其组织结构中设置项目经理部,尤其是大、中型项目。 5.2.2 项目经理部由项目经理在组织职能部门的支持下组建,直属项目经理领导,主要承担和负责现场项目管理的日常工作,在项目实施过程中其管理行为应接受企业职能部门的监督和管理。 5.2.3 项目经理部应为一次性组织机构,其设立应严格按照组织管理制度和项目特点,随项目的开始而产生,随项目的完成而解体,在项目竣 工验收后,即应对其职能进行弱化,并经经济审计后予以解体。 5.2.4 项目经理部的组织结构可繁可简,可大可小,其复杂程度和职能范围完全决定于组织管理体制、项目规模和人员素质。 5.3 项目团队建设 5.3.1 项目团队指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。项目团队建设的主体是加强组织成员的团队意识,树立团队精神,统一思想,步调一致,沟通顺畅,运作高效。 5.3.2 项目经理应是项目团队的核心,应起到示范和表率作用,通过自身的言行、素质调动广大成员的工作积极性和向心力,善于用人和激励进取。 5.3.3 项目团队建设的主要工作是进行沟通、加强教育,通过各种方式营造集体观念,激发个人潜能,形成积极向上、凝聚力强的项目管理组织。
 
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